在中國群雄并起的國產(chǎn)手機(jī)市場上，金立手機(jī)已經(jīng)從一匹黑馬變成了頭馬。
從2002年創(chuàng)立，到2003年就完成了研發(fā)建院、銷售建網(wǎng)、品牌推廣和占領(lǐng)市場等5件基礎(chǔ)工作。再到2011年全球出貨量超過2500萬臺，成為國內(nèi)開放市場和海外ODM市場份額最大的中國自主品牌手機(jī)制造商。這家根植于深圳特區(qū)的企業(yè)，正是中國改革開放中“深圳速度”的模板和草根型創(chuàng)業(yè)公司的典型。
對常與圍棋九段對弈并互有勝負(fù)的金立通信設(shè)備有限公司創(chuàng)始人、董事長劉立榮來說，他形容金立通信現(xiàn)在“中盤剛剛開始”。某種意義上，對大局、時(shí)局、格局的觀察、謀劃與搶先布局，是這位思考與行動力俱佳的青年與他的團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵。
“一盤棋通常由布局、中盤和收官三階段構(gòu)成，對企業(yè)經(jīng)營來說，搶占市場的前期準(zhǔn)備工作是‘布局’，開始投入生產(chǎn)是‘中盤’，產(chǎn)品銷售和品牌維護(hù)則是‘收官’。金立一路走來正如一盤棋局，品牌的塑造與維護(hù)就像棋局里面的收官，事關(guān)成敗。和我下過棋的人都知道，我的‘收官’下得很漂亮。”他說。
在諸侯爭霸的國內(nèi)手機(jī)市場上，劉立榮形容自己“沒有對手，只有榜樣”。
榜樣的力量是無窮的，但在通信這個(gè)每隔幾年便“城頭變換大王旗”的領(lǐng)域，榜樣也是隨時(shí)變化的。比如，劉立榮本人頭幾年非常看重諾基亞，而現(xiàn)在雖然也在看《喬布斯傳》，但他表示，現(xiàn)在主要學(xué)習(xí)的榜樣是三星。
無論是三星還是諾基亞，一個(gè)共性是：都是當(dāng)時(shí)全球出貨量最大的手機(jī)廠商，都是綜合性、全覆蓋產(chǎn)品線。這也是已經(jīng)成為國產(chǎn)手機(jī)銷售量第一的金立公司，與之類似之處。
比如金立在2010年推出的“荷塘”系列手機(jī)以及2011年推出的智能手機(jī)，就是這種定位的反映。
在接受本刊專訪中，劉立榮如此解釋了公司的產(chǎn)品線覆蓋策略。“前期的產(chǎn)品比較男性化、商務(wù)型，缺乏年輕、時(shí)尚因素。荷塘系列就是希望覆蓋的人群面更廣一些，所以就帶有年輕、時(shí)尚、音樂、娛樂的特點(diǎn)，定位更偏向女性。這個(gè)系列的推廣在全國的影響不錯(cuò)，對品牌也有蠻好的提升。”
但“荷塘”系列還是定位在傳統(tǒng)的2G產(chǎn)品。2011年，金立開始全面布局智能手機(jī)。在2011年12月份推出了三款智能手機(jī)，銷售供不應(yīng)求。2012年1月馬上會再推四款智能手機(jī)。智能手機(jī)產(chǎn)品線從針對商務(wù)人群的“天鑒”系列到針對年輕人群的“e-life”系列，會覆蓋從入門級到旗艦型的全系列。
這種基于創(chuàng)新的適應(yīng)能力，是劉立榮認(rèn)為的金立在國產(chǎn)手機(jī)廠商中能脫穎而出、迅速從挑戰(zhàn)者成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素之一。在他看來，這種基因正與蘋果公司類似，更是向早期的諾基亞、現(xiàn)在的三星學(xué)習(xí)的重要因素。
在采訪過程中，興起的劉立榮拿出自用的金立天鑒手機(jī)和記者用的蘋果iPhone4手機(jī)開始做比較。“拍照效果顯示，我們的更好。”劉立榮說，“蘋果開創(chuàng)了多點(diǎn)觸控技術(shù)，把它應(yīng)用到手機(jī)上，結(jié)合3G讓手機(jī)體驗(yàn)互聯(lián)網(wǎng)，通過手機(jī)這種社交很方便很舒服，但是現(xiàn)在，蘋果已經(jīng)落伍了。”
作為行業(yè)競爭的參與者與觀察者，劉立榮注意到，在蘋果風(fēng)光一時(shí)的同時(shí)，諾基亞、三星、摩托羅拉等也競相追趕。到現(xiàn)在，像三星現(xiàn)在的產(chǎn)品可以說是全面超越了蘋果。為什么？就是三星以后來者的身份，快速適應(yīng)了市場的變化并不斷高效率推出新產(chǎn)品，迅速搶占了市場。
背后的原因是什么？劉立榮認(rèn)為，首先在手機(jī)屏幕、內(nèi)存、電池、攝像頭等領(lǐng)域，三星集團(tuán)都是世界第一的供應(yīng)商。在做供應(yīng)商的同時(shí)，三星手機(jī)在產(chǎn)業(yè)鏈上的垂直整合做得很好，推出來的手機(jī)類型是全面覆蓋，產(chǎn)品從200多塊錢到一萬多塊錢都有。
“如果不做制造，尤其是核心制造，就很難管理好OEM產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)品的核心質(zhì)量，也不會很好地去進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上的資源整合，進(jìn)而降低成本。也會影響企業(yè)的集成創(chuàng)新以及公司對市場的敏感度把握。”劉立榮如此解釋全產(chǎn)業(yè)鏈布局的重要性。
而蘋果一兩年也就一款機(jī)器，只適合一類人群：“果粉”。蘋果相當(dāng)于發(fā)明了火藥，發(fā)明了多點(diǎn)觸控的技術(shù)，把手機(jī)完全改變了，在別人沒跟上來之前賺了那么多錢也是應(yīng)該的。但現(xiàn)在蘋果還保持這種策略也許并不適當(dāng)。
雖然“妄言”蘋果公司落伍于全球手機(jī)廠商發(fā)展的風(fēng)潮，即使將全球手機(jī)出貨量老大三星公司作為學(xué)習(xí)的榜樣，但劉立榮深知，自己領(lǐng)導(dǎo)的金立手機(jī)仍不具備在全球范圍內(nèi)挑戰(zhàn)這些國際巨頭的實(shí)力與基礎(chǔ)，而這也不影響他們在中國本土市場的雄心以及與某類產(chǎn)品正面競爭的可能。
這就是他總結(jié)的另外兩點(diǎn)成功的關(guān)鍵。“是否能夠保持全員的激情？是否具備超越競爭對手的效率？”劉立榮一直強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部運(yùn)行上要像小公司的形式，保持初創(chuàng)公司的激情和靈活。
而如何讓上萬人的大公司，還始終保持創(chuàng)業(yè)公司的心態(tài)和行為方式？劉立榮覺得只能靠企業(yè)文化，再加上適當(dāng)?shù)臋C(jī)制、制度引導(dǎo)，“這樣才能保持并成為長期的競爭力。三星的規(guī)模這么大，但三星也還是一個(gè)效率很高企業(yè)。”
