在中國群雄并起的國產手機市場上，金立手機已經從一匹黑馬變成了頭馬。
從2002年創立，到2003年就完成了研發建院、銷售建網、品牌推廣和占領市場等5件基礎工作。再到2011年全球出貨量超過2500萬臺，成為國內開放市場和海外ODM市場份額最大的中國自主品牌手機制造商。這家根植于深圳特區的企業，正是中國改革開放中“深圳速度”的模板和草根型創業公司的典型。
對常與圍棋九段對弈并互有勝負的金立通信設備有限公司創始人、董事長劉立榮來說，他形容金立通信現在“中盤剛剛開始”。某種意義上，對大局、時局、格局的觀察、謀劃與搶先布局，是這位思考與行動力俱佳的青年與他的團隊成功的關鍵。
“一盤棋通常由布局、中盤和收官三階段構成，對企業經營來說，搶占市場的前期準備工作是‘布局’，開始投入生產是‘中盤’，產品銷售和品牌維護則是‘收官’。金立一路走來正如一盤棋局，品牌的塑造與維護就像棋局里面的收官，事關成敗。和我下過棋的人都知道，我的‘收官’下得很漂亮。”他說。
在諸侯爭霸的國內手機市場上，劉立榮形容自己“沒有對手，只有榜樣”。
榜樣的力量是無窮的，但在通信這個每隔幾年便“城頭變換大王旗”的領域，榜樣也是隨時變化的。比如，劉立榮本人頭幾年非常看重諾基亞，而現在雖然也在看《喬布斯傳》，但他表示，現在主要學習的榜樣是三星。
無論是三星還是諾基亞，一個共性是：都是當時全球出貨量最大的手機廠商，都是綜合性、全覆蓋產品線。這也是已經成為國產手機銷售量第一的金立公司，與之類似之處。
比如金立在2010年推出的“荷塘”系列手機以及2011年推出的智能手機，就是這種定位的反映。
在接受本刊專訪中，劉立榮如此解釋了公司的產品線覆蓋策略。“前期的產品比較男性化、商務型，缺乏年輕、時尚因素。荷塘系列就是希望覆蓋的人群面更廣一些，所以就帶有年輕、時尚、音樂、娛樂的特點，定位更偏向女性。這個系列的推廣在全國的影響不錯，對品牌也有蠻好的提升。”
但“荷塘”系列還是定位在傳統的2G產品。2011年，金立開始全面布局智能手機。在2011年12月份推出了三款智能手機，銷售供不應求。2012年1月馬上會再推四款智能手機。智能手機產品線從針對商務人群的“天鑒”系列到針對年輕人群的“e-life”系列，會覆蓋從入門級到旗艦型的全系列。
這種基于創新的適應能力，是劉立榮認為的金立在國產手機廠商中能脫穎而出、迅速從挑戰者成為領導者的關鍵因素之一。在他看來，這種基因正與蘋果公司類似，更是向早期的諾基亞、現在的三星學習的重要因素。
在采訪過程中，興起的劉立榮拿出自用的金立天鑒手機和記者用的蘋果iPhone4手機開始做比較。“拍照效果顯示，我們的更好。”劉立榮說，“蘋果開創了多點觸控技術，把它應用到手機上，結合3G讓手機體驗互聯網，通過手機這種社交很方便很舒服，但是現在，蘋果已經落伍了。”
作為行業競爭的參與者與觀察者，劉立榮注意到，在蘋果風光一時的同時，諾基亞、三星、摩托羅拉等也競相追趕。到現在，像三星現在的產品可以說是全面超越了蘋果。為什么？就是三星以后來者的身份，快速適應了市場的變化并不斷高效率推出新產品，迅速搶占了市場。
背后的原因是什么？劉立榮認為，首先在手機屏幕、內存、電池、攝像頭等領域，三星集團都是世界第一的供應商。在做供應商的同時，三星手機在產業鏈上的垂直整合做得很好，推出來的手機類型是全面覆蓋，產品從200多塊錢到一萬多塊錢都有。
“如果不做制造，尤其是核心制造，就很難管理好OEM產業以及產品的核心質量，也不會很好地去進行產業鏈上的資源整合，進而降低成本。也會影響企業的集成創新以及公司對市場的敏感度把握。”劉立榮如此解釋全產業鏈布局的重要性。
而蘋果一兩年也就一款機器，只適合一類人群：“果粉”。蘋果相當于發明了火藥，發明了多點觸控的技術，把手機完全改變了，在別人沒跟上來之前賺了那么多錢也是應該的。但現在蘋果還保持這種策略也許并不適當。
雖然“妄言”蘋果公司落伍于全球手機廠商發展的風潮，即使將全球手機出貨量老大三星公司作為學習的榜樣，但劉立榮深知，自己領導的金立手機仍不具備在全球范圍內挑戰這些國際巨頭的實力與基礎，而這也不影響他們在中國本土市場的雄心以及與某類產品正面競爭的可能。
這就是他總結的另外兩點成功的關鍵。“是否能夠保持全員的激情？是否具備超越競爭對手的效率？”劉立榮一直強調公司內部運行上要像小公司的形式，保持初創公司的激情和靈活。
而如何讓上萬人的大公司，還始終保持創業公司的心態和行為方式？劉立榮覺得只能靠企業文化，再加上適當的機制、制度引導，“這樣才能保持并成為長期的競爭力。三星的規模這么大，但三星也還是一個效率很高企業。”
