相比華為、中興、酷派積極開拓電商渠道，聯想是“中華酷聯”里面最后一個擁抱電商的公司。
在聯想的渠道戰略中，仍然有近70%依賴于運營商渠道，聯想在國產手機中曾經并不是最依賴于運營商渠道的公司，但隨著華為、中興和酷派紛紛強化社會化渠道和電商渠道，聯想成為對運營商渠道依賴最重的國產手機品牌。
過度依賴運營商渠道，對于聯想手機的崛起立下了汗馬功勞。按照IDC的數據，在今年第一季度的全球智能手機市場上，聯想位列第四，市場占有率由去年第一季度的7.9%提升至12.9%，表現相當搶眼。
然而，過度將渠道押寶在運營商，已經給聯想手機種下了巨大的隱患惡果，聯想需要盡快謀變，否則將會在未來嚴重影響其發展。
惡果之一，過度依賴運營商渠道，使得手機廠商議價能力大大下降，競爭劇增，將嚴重影響其利潤，造成增量不增收。
運營商的手機采購數量巨大，這也決定了運營商議價能力極強，同時，運營商面對諸多手機廠商采取競價策略，使得手機廠商之間在價格上進行慘烈競爭，手機廠商往往被迫以近乎于成本價提供給運營商，這嚴重影響了手機廠商的利潤。
更值得注意的是，運營商為了推廣其網絡普及，拉攏用戶入網，往往將手機定制的重心放在中低端上。如在3G時代的黃金時期，三大運營商紛紛將千元智能機作為定制的重點，促使手機廠商之間被迫慘烈競爭，推出千元機型，這使得手機廠商利潤急劇下降。
HTC的衰落案例是聯想手機的前車之鑒。2010年7月，HTC正式進入大陸市場。由于在中國大陸的零售渠道較為薄弱，再加上運營商對手機銷售渠道的強大控制力，HTC將渠道重心押在運營商上。運營商也確實讓HTC在銷量上獲得了好成績。2012年第三季度，HTC在中國售出了280萬臺智能手機，這一數量是上一季度的2倍，并超過了iPhone同期的銷量。
然而，過度依賴運營商渠道持續降低了其毛利率，從而對已處于虧損中的HTC加大贏利壓力。可以說，HTC的衰落除了其產品缺乏明星機型之外，在渠道上過分依賴運營商的策略也是重要原因之一，沒能自己掌握自己的渠道命運。
惡果之二，過度依賴運營商渠道，使得其無法直接向消費者打品牌，會嚴重損害其在消費者中的品牌發展。
聯想手機通過運營商渠道銷售手機，本質上是B2B2C的模式，雖然不像國外運營商在定制上手機時連手機廠商的logo都不能打，但總體而言，這種模式使得聯想手機無法直接向消費者打品牌，無法直接與消費者進行互動，會嚴重損害其品牌發展。
事實上，華為、中興、酷派等都在幾年前看到這種惡果，開始拼命發展社會化渠道和電商渠道，例如他們都相繼成立了專門針對互聯網和電商的品牌：華為成立了榮耀品牌，中興成立了努比亞品牌，酷派成立了大神品牌。他們也都在加強社會化渠道的拓展。而反觀聯想，在電商上發展一直比較慢，對手機品牌的發展也相對比較弱。筆者認為，長此以往，聯想手機縱使能夠繼續實行銷量增長，但如果自身品牌力下降，在運營商那里也一樣會遭到拋棄。
惡果之三，過度依賴運營商渠道，將會使其與消費者溝通脫節，造成創新力下降，無法實現基于用戶需求的全流程優化。
如果將渠道的主力放在運營商定制手機，等于將客戶聚焦在運營商這個大客戶上，而非消費者。運營商定制手機，有很明確、細節的需求，等于很多方面都被限定死了，廠商發揮的余地有限，這樣的結果將使得手機變得日益同質化。本來手機因為安卓操作系統和高通/MTK等CPU的發展，已經變得和PC一樣標準化和同質化，運營商定制手機的大量出現，更加使得手機變得同質化，造成個性化缺失。
同時，正如上文所言，運營商為了最大規模吸引用戶，必然將定制機的重點放在低價機（如千元智能機）上，這將阻礙高端機的發展，進而阻止手機廠商在技術創新上的投入。加之運營商定制對手機廠商的利潤的蠶食，更加使得手機廠商無法將更多資金投入到研發上，使得手機廠商創新停滯。
太過于依賴運營商，也使得手機廠商與消費者脫節，使得其無法準確了解消費者的真實需求，這與互聯網時代的“偵測用戶需求而快速迭代”的理念相悖，無法與用戶互動而進行產品優化，無法預測手機數量進而進行供應鏈優化。舉例來說，在4G手機的出貨數量問題上，原聯想集團負責手機業務的馮幸就曾抱怨，到底該給中移動承諾4G出貨量多少合適。一旦4G網絡推動緩慢，產生大量庫存怎么辦?
上個月，聯想集團進行了業務架構大調整，原MIDH集團（移動互聯和數字家庭）更名為移動業務集團（MBG），聯想針對三大運營商設置了不同的負責人，從其調整來看，聯想手機依然將渠道的重心放在運營商上。
不過，過度依賴運營商雖然能帶來銷量的增長，但說夸張一些，就比如引鴆止渴，對于長遠來說不是好事情。
